一个做小火锅外卖的品牌“淘汰郎”告诉掌柜：“今年 7 月的千万级融资为非对外融资，资金来自于 PRE A 轮的投资方继续跟投。真格基金...

一个做小火锅外卖的品牌“淘汰郎”告诉掌柜：“今年 7 月的千万级融资为非对外融资，资金来自于 PRE A 轮的投资方继续跟投。真格基金使用成长基金、真成基金和创新工场领投，智明星通 CEO 唐彬森跟投。该融资将定向用于供应链的建设。”

增长、数据，自然是投资人一掷千金的关键指标，比如它 2017 年做到了外卖月均 3 万单，流水 700 万元，较之一年前同比增长 350%，复购率从 30% 提升到 70% ，还创下单月千万的销额记录，2017 年 7 月推出的《城市合伙人计划》两个月拓展了 50 城，预计 2017 年底覆盖 100 座城市。

在上述省份中已拓展50余城市

但比这更重要的是，一个品牌在它所处的领域成长为独角兽的可能性，才是投资人闭着眼给钱的关键。

虽然火锅 7000 亿市场容量，但巨头林立、跑马圈地早已完成，张勇更是直言：“火锅外送是个小市场，因为没有使用场景.....”。淘汰郎凭啥两年、三次搞定投资人？

淘汰郎在外卖包装上也是下足功夫

拿野心换现金：小众市场占比 50% ！

淘汰郎创始人赵子坤曾对投资人阐述了他自己的逻辑：

1、“线上火锅可能只有 40 亿元天花板，但是最大的线上品牌或许可以占据十几甚至二十几亿元！”

2、“市场大在于参与的人多，小众市场有一个做的好也很不错。”

3、“火锅外送的使用场景局限于家庭以及聚会，因为场景限制，外送是个小众市场，但是足够 1-3 个专注于火锅外卖的品牌做到很大！”

换言之，基于线上需求，占比 50% 以上，才是他的野心！

那么，他是如何 PK 掉同样处于线上赛道的对手？

外卖火锅专为惰性十足的吃货准备

拿“狡黠三板斧” PK 掉 90% 竞品

就像他自己所说：“我不是做餐饮出身的，解决消费者的问题是我比较擅长的！”

基于此，有人替他总结了两年 PK 掉 90% 竞品的“狡黠三板斧”——“需求、心智、锚定”。

需求斧：重新定位用户、团队

分两个层面，一个用户，一个团队。

用户层面——若要突围，把自己定位成满足传统火锅场景，必死无疑。所以首先要找准外卖用户的特征，赵子坤给出了这样的用户画像：

结合大众点评研究院等相关数据后，他认为外卖的主力用户是 85 后、 90 后、未来是 00 后和 10 后。

这些人具备三个特点：

1） 1-2 人居住。

2）收入未必会很高。

3）居住的面积小。

所以“ 99 元套餐，满足 1-2 用餐”，这样的产品用来满足需求。

团队层面——即使是互联网餐饮，仍旧要像秦兵耐苦战。

淘汰郎的成员除了要求有很高的执行力，还要舍弃一些看似再普通不过的福利。比如，因为周末和假期反而是订单高峰期，淘汰郎正常的节假日是不休的，需要在工作日倒休。

心智斧：“以锅换购”抢心智

有人说淘汰郎的免费送锅是复购的保障，但两年下来市场上还有哪家做外卖火锅的不在免费送锅？

不要锅就能多来份 50 元菜品

其实，“锅享卡”牛 X 之处不在送锅免回收，而在于先发优势。就像女人念念不忘他的第一个男人， 15 年赵子坤为省钱集中采购了 100 万的锅，让用户从无到有第一次知道原来还能这么玩。

锚定斧：“性价比”引流量

精明如赵子坤会不明白“性价比”=“伪命题”这个基本的商业常识？ 99 元的套餐不过引流障眼法！

“ 99 元套餐可以吃饱，但更多消费者还想吃好， 99 元只是价格沉锚。” 

淘汰郎的外卖品类足够全

顾客下单时往往会选择“套餐+ 3-4 种单品”的组合，通过菜单视觉手段将虾滑、鸭肠、毛肚等高毛利产品售出，这就能将客单价做到 230 元左右，保证 68%-70% 的毛利。

但这样就足够了吗？

“跳出单一收入来源”？投资人“挺”他的真相！

我们注意到淘汰郎的几次融资用途，落脚点都是用于供应链的建设。

孙子说“以正合，以奇胜！”你以为淘汰郎“狡黠”三板斧是奇？其实不过是正！

淘汰郎真正的杀招，在于赵子坤为“生存”不断在改写游戏规则，就像无论哪行，头牌坐拥资源和品牌，很少惧怕行业内的第二、三名，却忌讳满手烂牌的对手，因为它本身就是“不确定性”的代名词。

直到今天，做红酒出身的赵子坤给自己身上贴了很多标签——“传统商人”、“互联网创业者”......却偏偏没有“正宗餐饮人”。他从头到尾最核心的焦虑在于，如何利用手中的烂牌把盈利模式做到最好！

像他自己所说：“我不是做餐饮出身的，解决消费者的问题是我比较擅长的！”

疯狂试错：多线程收入来源？

当时玩命找机会的赵子坤自然也有“黑历史”：他在扩张的过程中，对供应链只能自用耿耿于怀。

2016 年 5 月初 PRE A 轮前夕，淘汰郎宣布收购了一家快递公司。但收购的初衷不在于为自己的小火锅外送提供方便，而是为了打造出一项全新的生鲜配送业务，为其他生鲜商家提供冷链服务，要做“生鲜领域的顺丰”。同时用来解决一个投资人看重的“退出机制”问题——

按照赵子坤的看法“假如我不再是一个只做餐饮的品牌，而是自有品牌+物流、配送、仓储的供应链服务公司，那么将来对我有需求，收购我的不仅仅会是新美大以及各种外卖平台，甚至会是 BAT 或者健康医疗机构….”

两个月后，基于在京沪两地建立起的供应链网络，赵子坤又想到要做“自营开放物流快运共享平台”——通过平台的资源整合，欲将“共享物流”做成淘汰郎另一个收入来源。

不过，最终因为团队要对接的端口过多，过杂。餐饮和物流两家公司独立运营，让它们形成合力尚需付出大量的沟通成本，只得作罢。

共享盈利：《城市合伙人计划》

一年后，2017 年 7 月再见时，赵子坤说：“我们不再是当初的那个要从 0 到 1 的小公司。”

时间证明了波特竞争策略的正确——甜点只留给专情的人！

赵子坤承认：“最初的扩张方式其实是自营，中央厨房+门店中转配送的形式。今天，我们回归到专注品牌，为了标准化和一致性我们会在河北建中央工厂直接配送到全国门店，而非在当地自建供应链。”

不过他玩“共享盈利”的贼心显然没死：“直营的方式很难在短时间覆盖全国，既然扩张是最重要的企业战略，那么快速挺进一座城市，建立先发优势，给予后来者品牌势能压力，才是现阶段最重要的！唯有牺牲一部分纯利润与其他人分享才可以调动很多人参与我们的扩张计划中，才能再短时间内占领更多城市。”

而赵子坤对这个计划也有了新逻辑：“这不同于加盟！而是在统一培训、统一配送、统一跟踪运营督导的前提下，合伙人自负盈亏。”

他介绍，城市合伙人只需要在门店接收总部通过系统派发的外卖订单，然后按照订单的要求去配餐，送餐等。我们抽取一定比例的流水，总部统一供应所有产品，门店只需要拆袋、配餐、送达。

从 2017 年开始的淘汰郎《城市合伙人计划》

截止到 2017 年 8 月 30 日，在几乎 0 推广的前提下，淘汰郎凭借《城市合伙人计划》已经攻占了 50 座城市，以每月拓展 5-10 城的速度，预计到今年底会覆盖 100 座城市。

或许，投资人从一开始看中的，不过是赵子坤敢玩命扩张的野心！