2018年，消费零售业变革和洗牌加剧，在不断探索和迭代的过程中，零售行业和企业沉淀了哪些经验和思考？风口过后，冷静下来思考，如何回...

    2018年，消费零售业变革和洗牌加剧，在不断探索和迭代的过程中，零售行业和企业沉淀了哪些经验和思考？风口过后，冷静下来思考，如何回归零售本质，如何坚守行业本真，如何应对时代变化，重塑零售价值？零售业的未来趋势又将是怎样？

　　11月28日，由36氪《零售老板内参》主办的“创·鉴·未来——2018WISE零售峰会”在北京国际会议中心隆重举行，22位零售业界大咖，1000多名零售行业精英齐聚一堂，共同探讨消费零售行业的变革转型、升级改造、进化演进，一起“创”零售未来、“鉴”实战成果。

　　峰会上，鲜生活集团总裁朱宏涛出席并发表了主题演讲。

　　鲜生活集团总裁朱宏涛

　　朱宏涛认为，中国特色大型住宅社区开发现状，使得商超远离社区场景，便民措施缺位，国内邻里生活的便利性还有很大可开发的空间，包括京东到家、达达外送等外卖业务的出现，也是对生活便利性的一种新型解决方式。

　　在他看来，随着社区用户对于便利服务需求的激增，以50~100平米的高效、灵活的线下小型零售业态，市场份额会持续高速增长。

　　但朱宏涛同时表示，线下零售经营也面临着严峻挑战。根据CCFA《2018年中国便利店报告》显示，便利店人工成本上涨了12%，租金成本上涨了18%，并且随着国家成本越来越公开透明，便利店会增加更多成本压力。

　　朱宏涛判断，未来十年的中国小型零售连锁市场，“松连锁”仍然是主要发展趋势，但会逐步向紧连锁靠近。

　　作为一个深耕零售30年的老前辈，朱宏涛此前曾任全家中国总经理，见证了中国便利店的兴起和发展。在演讲中，朱宏涛也阐释了由其经过常年实践创立的一套“松连锁”与“紧连锁”理论。“紧跟松怎么定义呢？对于加盟店，总部对于加盟店、加盟伙伴或者加盟商，你可不可以针对这家店更换加盟店长或者加盟商？如果不可以更换，就是松连锁，如果可以更换的，就是紧连锁。”朱宏涛表示，国内零售连锁“区域为王”将更多呈现出来。

　　他总结称，中国现行小业态连锁在成长中仍有四大突出痛点：缺乏系统性管理，业绩成长受困扰；高级人才引入难，管理团队激励措施不足；商品层，无法支持自有品牌商品，无专用后勤工厂，商品缺乏选择化；以及资本上缺乏支持。

　　在演讲中，朱宏涛用好邻居的案例，阐述了鲜生活对于小型连锁店管理的理解：对于小型连锁店，应该具备开发力、商品力、训练系统，以适应未来时代的发展，更好地服务顾客。鲜生活在为好邻居引入旷视后，将在好邻居把人工智能规模化运用在零售连锁。

　　人货场的数字化改造，是近两年零售业的一个主流发展方向。朱宏涛也在给出了他对于零售业态在前述三个维度变更和演进的趋势。在他看来，在协助整个小型零售业态的改善上，鲜生活用的是从场到货再到人的顺序，“我认为，改‘场’大概一年，改‘货’大概一到三年，但是要改‘人’，就是做到人的训练，大概要三到五年的时间。”

　　鲜生活创始人兼CEO肖欣表示，朱宏涛的加盟将进一步助力鲜生活自营、控股、合作便利店的升级及运营，帮助连锁便利店成为区域服务线上线下一体的入口，实践鲜生活创建具有全国影响力的智慧连锁便利店网络，实现智联万店的愿景。

　　以下为朱宏涛演进全文：

　　各位来宾，大家早上好！

　　刚刚听完蒯总的介绍之后更紧张了，在零售业服务了蛮多年，是一个标准的老零售，做了食品也大概做了30年，我昨天晚上大概6点多才从纽约落地到北京，为了参加今天的会。一来可能是年纪大，二来因为很久没在外面演讲了，所以昨天也没睡好，所以接下来如果表现不够好的话，请各位嘉宾见谅。我就开始今天报告的部分。

　　我今天的报告是集中在整个中国的零售中的小业态，而不是大业态的部分，因为零售大概分为比如说大卖场的大型业态，我指的是线下零售，不是线上零售的部分。还有一般超市的部分，大概在500平米左右的一个超市业态。那么到小零售，大概50-100平米这样的一个零售业态，不仅仅是便利店，包含水果店，包括其他的小型生鲜的部分。

　　我今天的报告大概分为三块：

　　一、小型业态，我们认为未来十发展的趋势。

　　二、这些小型零售的业态它成长上有什么痛点？

　　三、我们提供的解决方案以及未来我们在做的规划。

　　各位可以从这个表上看的出来，在世界上，在亚洲的区域来讲，不管是在韩国、日本、台湾，一个人户口的家庭都提升到接近30%，有很多已经超过30%的一个比例。就是这个家里面，其实有一个人住，就是一个人的家庭，所以未来在零售的小型业态里面，其实针对一个人的生活，它会提供更多不同的服务的部分。那么在国内来讲，我想过去五年，我们也可以看到这个数字，目前已经在国内成长到16%，就是一个人户口家庭。以北京上海为例，大概都已经超过20%。所以针对服务一个人生活的部分，小业态大概是一个比较好的品配。

　　第二个，各位可以看到，这是一个苏州的案例，苏州目前大概有16个已经建好的邻里中心，其他的正在建。这个一个四万人口的小区，所有的零售部分，就是学新加坡这个模式，叫邻里中心，都在这里面生活。你想想，你如果住在对角线周遭的话，你要去买一个东西其实很不方便，这造就了京东到家、达达外送的便利，外卖的便利提供非常非常大的方便性的部分。

　　下一个案例，北京的案例，在走路的范围之内，你如果走一圈大概要40分钟左右，因为我自己绕过很多次。但是在这个社区里面，能够开的网点，对不起，这个橘色网点有点错误，它集中在左上角，只有那几个网点可以开店。所以你想想看，如果您是住在右下角的消费者，对于零售，或者你生活的需求来讲，其实他是很不便利的。但是因为零售网点的限制，就是一般现在都会在所谓的街边，或者小型商业街的部分，面积都不会大。要做到大型零售，或者线下的部分，大型或者中型零售，其实选址也是比较困难，所以小型零售会持续做发达的部分。

　　那么在整个线下的经营上，这个是连锁学会提供的《2018年中国便利店报告》，人工成本上涨了12%，租金成本上涨了18%，各位去想想看，租金成本上涨18%代表什么意思？按照数学的标准，如果你的年的成长率大过17%，大概5年就会翻一倍。所以大有它的挑战。还有大的税赋成本，尤其国家成本上越来越公开透明，有很多灰色的过去税赋的节约，其实会越来越不容易呈现。

　　我们认为未来的十年还会以松连锁为主，我这里提一下什么是松连锁和紧连锁。连锁连锁，连很容易，锁很难，所以大部分的区域都呈现所谓松连锁的部分。那么紧跟松怎么定义呢？我自己有一个定义，对于加盟店，就是总部对于加盟店，或者加盟伙伴，或者加盟商，你可不可以针对这家店更换加盟店长或者加盟商？如果不可以更换的大概就是松连锁，如果可以更换的就是紧连锁。过去的五年各位可以看到，在连锁学会统计的部分，大概几年的占比还都低于5%。未来十年我们认为还是会成长，但是还是以松连锁，在国内的话还是以松连锁，而且是区域为王，是一个很明显的概念。

　　在小型连锁上有几个痛点：

　　1、管理。缺乏系统性管理，业绩成长困扰。

　　2、人才。对于高级人才的获得都有它的压力。

　　3、商品。比如以便利店为例，便利店跟超市商品的差异，其实在包装规格，不管对消费者还是物流中心，那么便利店跟小卖场，我们街边看到的小型的卖场，或者公交站旁边的书报亭，类似这样的零售网点，它最大的差异在冷藏，因为管理上的差异。便利店跟便利店的差异，还是在鲜食的部分。如何对于整个小型零售的连锁，它如果没有足够店铺的数量的时候，在整个商品上的差异化有很大的挑战，对于它要自己去做它的自有品牌更有很多库存的压力。

　　另外去培养一个专用的后勤工厂或者物流中心，也有很多成本上的限制。

　　所以我们在整个规划上，希望对这四点我们部分的方案。以下我会用一个好邻居的案例来说明我们大概提供了什么样的管理。

　　对于一个小型连锁店它应该有这样几个能力：开发力、商品力、训练系统。其实所有的零售都希望经营顾客，为什么去讲经营会员呢？主要是因为不知道顾客是谁？所以才会提到会员，那么未来的时代，未来科技的进步上，我们认为顾客会比经营更重要。

　　过去各位也都熟知到，所谓的“人货场”，它整个调整上一定是一个零售业态在变更的三个要点的部分。我个人认为，其实在整个协助小型零售业态的改善上，我用的方法大概是从场到货到人。我认为改场大概一年，改货大概一到三年，但是要改人，就是做到人的训练，大概要三到五年的时间。

　　过去这一年，我们在场的案例上，我也用了好邻居的案例为例，给各位看一下。现在各位看到的照片，大概都是过去好邻居的一个形象的部分。在这一年里面，我们从今年5月开始，做一个整个形象上提升的时候，也让年轻的消费者在觉得说，好像有一点不太一样，对很多消费者来讲，假设我们把这个招牌遮住，我们曾经做过几次消费者的问卷调查，如果把好邻居的招牌遮住，消费者大概不太能够辨认出来说，这是不是原来的好邻居？这个大概是过去一年，其实是过去半年我们在呈现上做的比较多的部分。这个是场。

　　第二个是货，各位可以看到，在左边这个图案，是这个月比较红的《毒液》电影，我们也跟《毒液》做了很多合作。各位可以看到，右边也有不同的商品照片，这是水的部分，也是我们协助好邻居设计出来的，这个水很快在山西，也很快会在山东单一的品牌上，我们也会去做推动。所以我们会协助线下的小型零售，做到区域化的独卖商品，我们也希望在这个部分能够获得更好的成绩。

　　第三个是人，训练上还没做到，各位可以看到，今年的天猫也有一个未来店，今年的天猫未来店，就是我们跟天猫连锁合作，大概规划了半年，我们负责规则，也在做运营的部分，这是我们在做未来店的一个实验测试。右手边的图，是在我们杭州的无人店，我们在杭州已经运营的无人店有18家，在国内线下来讲有一点点惊艳。我们提到的无人便利店应该叫做有人的无人便利店，它还需要有人下订单、规划、协助等等。其实我们在线下的有人店，比如现在北京老邻居，我们大概有60多家店，已经在设置跟实验所谓的店长不用订货，当然不是指全部的商品，而是指常规，其实只用算法就可以帮助店长做很多订货的部分，准确性跟节省了人工效率上都可以有所提升。

　　另外，我们在整个泛鲜食商品上还是需要店长订货，但是我们会提供一个设计上的建议量，因为这样才是一个比较合理的规划，让他觉得随着天气、周遭的活动，周遭有什么不一样的社区活动也好，学校活动也好等等部分，他可以再做个性上的调整。这是我们过去在做的部分。这里面我们还在实验很多的东西，目前有的成熟，已经在应用，有的不够成熟，还在规划，这一块我们还会继续努力。

　　在整个资本上，以好邻居为例，去年协助好邻居整个投资之后，今年我们也协助好邻居在整个估值上翻倍，达到了所谓的合作共赢。我们跟投资方，跟便利店的业态方都会有所成长，这一块也是我们未来持续努力的方向。我想大概希望在明年的部分，我们可以看到更多的成绩。

　　目前我们在跟旷视的合作上，在关键词上也在着力，特别智能选址的部分，因为线下的门店，其实我认为大概60%会站在选址跟开发上，你大概在线下的地址，一个店做的成不成功，60%决定在选址，30%决定在商品，10%决定在服务。如果选址不合适，就会面临很大的挑战和压力。所以怎么更智能的选址？也是我们测试和策划的部分。我们跟旷视利用了一些镜头、人像识别等等，都是我们在做实验的部分。

　　整个不断的迭代上，我们希望用更数字化的东西，来做到未来协助小型零售业态，提供更多技术跟资本的支持。

　　时间的关系，一直有人在提醒我，我想我们现在只是在做一个实验，所以我们现在初步的阶段。希望在一年，甚至未来的十年之内我们可以有更多的整合，更多的成绩跟大家报告，谢谢大家！